Tuntuuko siltä, että päätöksen tekeminen ryhmässänne ei aina onnistu parhaalla mahdollisella tavalla? Eikö johtoryhmänne, hallituksenne, tiiminne tai ystäväporukkanne saa itsestään kaikkea irti, kun valitaan suuntaa tulevalle?
Yksi syy epäoptimaalisille ryhmäpäätöksille voi olla ”rajoittunut tietoisuus”.
Tietoisuuden rajoittuneisuus estää meitä kiinnittämästä huomiota ja keskittymään tietoon, joka on hyödyllistä ja olennaista ja täysin havaittavissamme. Sen sijaan kiinnitämme huomiomme epäolennaiseen tietoon. Usein mielellemme ja mielikuvituksellemme asettavat rajoja oman aiemman ymmärryksemme lisäksi muun muassa erilaiset rakenteet ja pinttyneet toimintatavat; se ”miten asiat on aina tehty”.
Rajoittunut tietoisuutemme on se boksi, jonka ulkopuolelta meitä kehotetaan ajattelemaan, kun pitäisi esimerkiksi keksiä uutta tai tehostaa toimintaa. Boksin ulkopuolelta ajatteleminen on erittäin vaikeaa, jos sitä vaan hoetaan, eikä siihen anneta työkaluja. Vaihtoehtoisesti voidaan ajatella, että boksimme on rakennettu liian tiiviiksi ja kestäväksi. Sinänsä hyvään boksiin ei pääse sisään riittävästi uutta tietoa, jotta tietoisuutemme sekoittuisi riittävästi ja saisi uusia stimulantteja. Boksi ummehtuu.
Olemmeko liian samanmielisiä?
Optimaalisen päätöksen tekemistä ryhmissä haittaa ryhmän ihmisten tiedollinen ja kokemuksellinen samankaltaisuus. Ummehtunutta ryhmäboksia tiivistää ryhmän keskustelukulttuuri, jos siihen ei kuulu suorapuheista näkemysten esille tuomista, keskustelua, haastamista ja väittelyäkin, jotka hyvässä ryhmäkulttuurissa tehdään toisia kunnioittaen, perustellen ja ”parhaat argumentit voittavat” -mentaliteetilla. Tutkimusten perusteella hyvää päätöksentekoa tukeva keskustelukulttuuri ryhmässä perustuu ongelmanratkaisuun ja tarkkuuteen konsensuksen hakemisen sijaan.
Ryhmän tietoisuus voi jäädä rajoittuneeksi, vaikka ryhmän jäsenet voisivat sitä lisätä hallussaan olevalla tiedolla. Ryhmän keskustelutapa voi kuitenkin olla sellainen, että tätä tietoa ei saada välitettyä kaikille. Ryhmissä aletaan helposti keskustella tiedosta ja ymmärryksestä, jonka kaikki jakavat valmiiksi. Koska kaikki jakavat tiedon, sitä pidetään siksi parempana. Ryhmän yksittäisillä jäsenillä voisi kuitenkin olla keskusteluun sellaista annettavaa, joka aidosti parantaisi päätöksen tai ryhmän tekemän suunnitelman laatua. Nämä asiat pitäisi saada jotenkin esille.
Mitä tekee puheenjohtaja?
Ryhmäpäätöksenteossa, käytännössä usein kokouksissa tai palavereissa, tarvitaan taitava ja valveutunut puheenjohtaja, jolla on kyky nähdä olennaiset tavoitteet ja kontrolloida keskustelua siten että tavoite pysyy kirkkaana kaikkien osallistujien mielessä. Ideaalitilanteessa kaikilla kokouksen jäsenillä on myös selkeä ja jaettu ymmärrys tavoitteesta, mutta tämän ideaalin toteutuminen ei ole mitenkään itsestäänselvyys. Kokous saattaa lähteä heti alkuvaiheessa optimaalisen päätöksen kannalta huonoon suuntaan, jos puheenvuorojen pitäjät keskittyvät tavoitteen kannalta epäolennaisiin yksityiskohtiin ja muut lähtevät mukaan kommentoimaan näitä epäolennaisuuksia, puheenjohtajan joko osallistuessa tai epäonnistuessa siirtämään keskustelua takaisin olennaiseen. Keskustelua käydään kaikkien tuntemasta aiheesta, josta on todennäköisesti keskusteltu jo aiemminkin. Kokouksissa vallitsee niin sanottu tyhjänpäiväisyyden laki tai siellä ”pyörävajaillaan”.
Ryhmän päätökseen vaikuttaa se mistä ryhmä keskustelee. Edellä mainitun kaltaisessa epäolennaisuuksiin keskittyvässä keskustelussa ryhmän jäsenellä voisi olla päätöksen kannalta olennaista tietoa, jota hän ajattelee, mutta jota hän ei välttämättä pääse tuomaan esille missään vaiheessa keskustelun velloessa toisaalla. Voi myös olla, että olennaisen tiedon haltija kyllästyy tai alkaa pitää tietoaan vähemmän merkityksellisenä, kun muut eivät tunnu sen kaltaista tietoa arvostavan. Hän ei siten halua tuoda tietoaan julki. Etenkin kun pitäisi päästä jo syömään/toiseen kokoukseen/hakemaan lapsia/makaamaan sohvalle. Ainutlaatuisen tiedon jakaminen ryhmälle ja sen päätöksenteon rakennuspalikalle voi olla kriittisen tärkeää, mutta hyvin arkiset asiat voivat estää sen pintaan pääsyn. Ryhmä jatkaa rajoittuneessa tietoisuudessa ja tekee keskinkertaisia päätöksiä, mahdollisesti täysin tavoitteen ohitse.
Mitä minä voisin tehdä?
Jos johdat puhetta, olet hierarkiassa ylimpänä oleva osallistuja tai omaat muuten vaikutusvaltaa ryhmässä, voit luoda hyvää päätöksentekoa tukevan ilmapiirin ja keskustelukulttuurin palavereihin. Pidä huolta, ettet esitä omaa johtopäätöstäsi ensimmäisenä, ettei kenenkään esittämille näkemyksille naureskella ja kaikki saavat puhua rauhassa. Parhaat argumentit ovat tärkeitä, ei se kuka ne esittää. Jos johdat kokousta, johda sitä ohjaamalla keskustelua tavoitettanne tukevaan suuntaan.
Olit kuka tahansa osallistujista, valmistaudu palaveriin asianmukaisesti. Tuo esille näkemykset, joita pidät tärkeinä tavoitteenne edistämiseksi, mutta joita kukaan ei ole vielä esittänyt.
Jos olet puheenjohtaja – tai kuka tahansa ryhmän päätöksen onnistumisesta kiinnostunut osallistuja – voit ryhtyä kyselemään tarkoituksella: ”mitä me emme nyt ota huomioon, kertokaa”.